Niclas Wisén är psykolog, officer och entreprenör och gästar Krisledningspodden #39. Här summerar vi några saker som vi tar med oss från samtalet.
- Den utlösande faktorn är inte alltid den du tror
- Ge färdigtuggad information
- Gör inte bara mer av det ni brukar – gör rätt
- Ledningen ansvarar för återhämtning
- Först blir du bättre, sedan blir du sämre
- Ge plats till det positiva
- Stress kan vara en större bov än arbetsbelastningen
Den utlösande faktorn är inte alltid den du tror
Under en kris är det inte alltid det mest uppenbara eller det förväntade som är det som triggar igång stressreaktioner hos människor.
Militär, brandmän, polis och ambulanspersonal kan hantera situationer i sitt arbete som gemene man skulle uppfatta som extremt påfrestande. Det finns ett stigma i att säga att man gillar kriser, men personer med ansvar som “first responder” har sökt sig till de rollerna av en anledning. Man kan gilla kriser för att “Här kommer jag till min rätta och kan hjälpa i krisen”. För den här yrkeskategorin är det oftare vardagsfaktorer och organisatoriska saker som dåligt ledarskap eller dåligt kamratskap som är större påverkansfaktorer än yttre hot svåra situationer – det ingår som en del i arbetet. Det yttre hotet kan snarare ha en sammansvetsande och moralhöjande effekt.
Ge färdigtuggad information
En vanlig orsak till stress och osäkerhet vid särskilda händelser är brist på information. Detsamma gäller ju om t.ex tåget stannar när du är på väg till jobbet. Om en röst direkt säger att det är växelfel som beräknas vara klart om 30 min så förhåller du dig till det. Men om ingen säger något så kan de 30 minutrarna snabbt växa upplevelsemässigt till 2 timmar. Det skapar en oro eftersom du saknar kontroll och uppfattning om situationen.
Bristen på information gör att man skapar egna scenarion i sitt huvud istället. ”Nu kommer jag sitta här i 20 timmar”. Om en röst däremot berättar att nu kommer du sitta här i 20 timmar så förhåller du dig ganska snabbt till det också. Den ökande kontrollen du får av informationen är i sig är en stressminskande faktor.
Informationen behöver även vara lättillgänglig. Ett exempel från sjukvården under pandemin var att det kom olika råd gällande om skyddsrockarna skulle ha lång eller kort ärm. Någon sa lång ärm för att det skyddar bättre. Någon sa kort är för då kan man sprita armarna. Då är det svårt att veta hur man ska förhålla sig som medarbetare. Ett sjukhus skapade därför ett lägesbildsrum. En plats där de som hade den stora bilden först fick tugga informationen och sedan presentera den i lägesbildsrummet. Så kunde medarbetarna gå dit och se vad som gällde just nu. Informationen kanske ändras om 1 timme, men just nu vet jag att det är detta som gäller.
Gör inte bara mer av det ni brukar – gör rätt
Vanligt är dock att man istället gör mer av samma sak. T.ex har ett längre utsättningsmöte med mer information vilket resulterar i att de som är med på mötet kanske bara får relevant information i 10 av de 60 minuterna. Man gör mer av samma istället för att fundera över vad man behöver göra annorlunda. Det är lite som att man när man möter någon som inte pratar så bra svenska, bara pratar lite högre. Det är inte bara mer som ger mer effekt, utan man kanske måste göra annorlunda och skifta fokus.
Principen om adaptivitet pratar om just det. Har vi kört ner en rund kloss i det runda hålet så vill vi fortsätta göra det även om hålet plötsligt är en stjärna. Och då handlar det om att orka bryta de gamla vanorna och ta tiden att fundera vad som behöver ändras. Det finns dock ett motstånd hos oss människor. Vi är trygga i det gamla och välkända så därför vill vi inte släppa det. “Jag håller fast vid det jag vet och det jag kan”. Det heter komfortzon av en anledning – för det är bekvämt och skönt att vara där.
Vilken är de stora lärdomarna från pandemin? Vilka insatser har gett bäst effekt i hanteringen av en så lång och utdragen kris?
Att medarbetarna genuint känner att arbetsgivaren vill dem väl. Ser dem och deras behov. Alltså en genuint engagerad chef som inte bara går igenom en checklista utan som har en genuin vilja. En sådan person kan fortfarande ställa krav och konstatera att “nu måste vi bita i”, samtidigt som det är tydligt att den genuint bryr sig om sin personal.
Ledningen ansvarar för återhämtning
En annan sak är behovet av inplanerad återhämtning. Den strategiska planeringen för återhämtning bör inte ligga på individen utan den måste ledningen ta hand om. Hur mycket personal har jag? Hur ser framtiden ut? Vilken förväntad belastning är det?
Vi kan jämföra med löpning. Några rör sig aldrig medan andra är ultralöpare. Det innebär att några kommer att behöva vila efter 250 meter och några behöver inte vila alls. Då måste ledningen lita på den svagaste länken och låta den styra mängden återhämtning. Ett annat sätt är att ha två täter där den ena kör på med högre förmåga och den andra kör på med lägre förmåga.
Den planerade återhämtningen borde även finnas vid t.ex it-kriser. Att man bestämmer i förväg att nu tar vi 5-minuterspauser från datorn med regelbundna mellanrum. Det är det ingen som vill, men alla behöver det.
Man kan även jobba med uppgiftsbaserad vila. När du sitter med en kognitivt krävande uppgift kommer du att börja tappa fokus efter en viss tid. Då kan du byta uppgift till en som är mer fysiskt krävande. Det kanske inte alltid finns, men i det fall det gör det så kan det vara ett bra sätt att behålla fokus.
Ibland sätter någon ihop en krisgrupp som jobbar och jobbar och jobbar tills den kraschar. Det är lätt att fastna i 12-18 timmarspass men betydligt bättre att sätta en regel som att “Vi kör 8 timmar, sedan bryter vi”. Jämför med en lastbilschaufför. Det är inte en fråga om hur trött du är, utan det finns regler. Efter såhär lång körning, då ska du vila såhär länge. Den typen av regler borde även andra verksamheter ta fasta på.
Först blir du bättre, sedan blir du sämre
Det finns en bortre gräns där vi börjar förlora förmåga. I krisens första skede allokerar vi ökad förmåga, men sedan börjar vi tappa både förmåga och prestation. Problemet är inte framför allt det, utan att vi inte förstår att vi gör det. Tänk till exempel på hur stort motstånd många har att köra in och vila när de börjar bli trötta när de kör bil.
Vad beror det på att man klamrar sig fast? Jo, FOMO, Fear Of Missing Out. En kris är en kris för att det är en sällanhändelse. Tänk om du åker hem och vilar, och så händer något som är signifikant för händelsen när du inte är där. Det är väldigt svårt att faktiskt släppa. Inte minst för “first responders” – personer som har sökt sig dit för att vara där, när det händer. Dessutom är det jobbigt att lämna över till någon annan. Jag börjar få kontroll, det är jag som har koll, och du kan inte komma utifrån nu och ta över allt… Det kan bli en väldig konflikt många gånger. Jag är ansvarskännande och har en känsla av att jag har så bra koll nu så jag ska lösa det här.
Ge plats till det positiva
Det finns olika typer av stress. Positiv stress behöver inte vara roliga saker, men saker som du upplever att du kan hantera eller påverka. “Jag har såhär mycket att göra till på fredag, om jag tar i kommer jag att klara det.” Negativ stress är utanför vår kontroll. Situationer där man inte vet var mållinjen är, saker som bara faller på oss. Den negativa stressen har större påverkan på oss än vad den utgör i ren belastning. Strategin är att minska den negativa stressen och acceptera den positiva. Försök hitta de faktorerna som ni faktiskt kan äga – och fokusera på dem. Men även den positiva stressen gör att man behöver återhämtning. “Även i eufori behöver man paus.”
I situationer av stress är det viktigt för dig som chef att fundera på vilken punkt som är viktig i just den här organisationen, i det här scenariet, med dessa individer. Checklistor är bra, men någonstans behöver man också titta på de dynamiska faktorerna som händer just nu och hur de kan balanseras på bästa sätt.
Alla upplever vi daily uplifts (dagliga höjdpunkter) och daily hassles (dagligt krångel). Det man ser är att om man har fler uplifts i tillvaron så får du mindre negativ output från hassles. Så, om du har mycket positiva händelser så blir du bättre på att hantera de negativa. Och de behöver inte ha något samband med varandra. Jag hann med bussen, det är sol, jag träffade en gammal kollega… etc. Daily upplyfts har en större påverkan på hjärnan och måendet än vad vi tror.
En sak att testa är att börja ge beröm för allt möjligt. Att ha det som en aktiv agenda. Det kan kännas lite jobbigt, men sedan över tid blir det väldigt behagligt. En “wellfare” för krisledningsteamet. Och då menar vi Inte bara kexchoklad och pizza, after work och fruktkorgar. Utan vilka hassles kan vi trycka undan? Och vilka uplifts kan vi fortsätta med och göra mer av? Det här kräver ett annat synsätt än att “de får en massage en gång i veckan”, även om det också är härligt.
Stress kan vara en större bov än arbetsbelastningen
Ofta utgår vi från de stora kraven som ställs på oss. Vi har för mycket att göra och för lite tid att göra det på. Men när vi tittar på sjukvård och försvaret så är det andra faktorer som man ibland inte ser och ibland till och med skapar själv som ligger bakom. Det finns en graf som visar att vi initialt har en peak, en reaktion, och försöker skapa en lägesuppfattning. När det har blivit lite av en vardag (vilket kan ta några sekunder upp till ett par timmar) sänker det stressnivån, även om den fortfarande är förhöjd. Först där får vi utrymme att reagera emotionellt. Hur många känner igen att de blir mindre toleranta och får mer friktioner i en stressituation? Ofta finns det ingen annan anledning än att vi är för stressade och det leder till en negativ psykosocial arbetsmiljö. Därför ska vi inte bara stirra oss blinda på arbetsbelastningen. Vi kanske inte är tillräckligt trevliga. Har brist på information etc. Då kanske vi istället ska etablera ett lägesbildsrum. Det kan vara bra att komma utifrån och ställa oinitierade dumma frågor för att ta bort onödig belastning och ändra rutiner efter situationen.