Lärdomar från strategisk krisledning på global nivå

av | jan 14, 2022

Krisledningspodden avsnitt 26

 

Intervju med Helena Norrman, kommunikationsrådgivare på den globala kommunikationsrådgivningsbyrån Kekst CNC. Innan dess 21 års erfarenhet från Ericsson med bland annat 8 år i ledningsgruppen och aktiv i Ericssons krisledningsfunktion (även som ordförande). Mats Bohman från Murphy Solution leder samtalet.

Vad utmärker krishanteringen i stora verksamheter? Vad är dina erfarenheter av att sitta i kris eller i krisövning och jobba med kommunikationsfrågorna? Hur måste man tänka för att inte hamna i skruv-och-mutter-frågorna?

Den stora rollen man har som kommunikationsansvarig, och det är nog den rollen man har i alla situationer, det är inte att skriva pressmeddelandet rätt även om det också måste göras, utan att hjälpa organisationen att sortera information så gått det går och försöka se till att man kan fatta beslut. Och det kan ju verka bisarrt. Varför gör kommunikation det? Men som kommunikationsansvarig måste du bestämma vad som ska sägas och inte sägas och det gör att vi jobbar väldigt mycket med beslutsfattande: att få gruppen eller en själv att bestämma “vad ska vi göra och inte göra?”, “hur ska vi förhålla oss?” och “hur ser det egentligen ut?”.

För 20 år sedan fick man kämpa för att bygga en lägesbild, och idag är det nästan tvärtom. Nu ska man på något sätt kondensera den här informationen till att kunna fatta beslut. Är det någon erfarenhetsbaserad egenskap du besitter? Eller hur gör man för att komma fram till de där besluten?

Det viktigaste är att förstå vad man vet och inte vet. Det har hjälpt mig mycket. Speciellt om det är väldigt upphetsat i omvärlden. Det kan ju vara en kris som bara jag känner till, men om det är upphetsat i omvärlden så är det väldigt lätt att tänka att “vi måste göra något!”, “vi måste säga något!”, “vi måste visa handlingskraft!”. Och det är generellt en bra idé. Men det är ingen bra idé om man gräver sig ett hål som är djupare än det man redan befinner sig i. Till exempel genom att gå ut och visa handlingskraft genom att säga fel saker, saker som inte stämmer, löften man inte kan hålla, komma med felaktiga analyser, eller visar att man inte har förstått problemet… Att då kunna ta ett steg tillbaka och säga “vi vet inte…”. Det är det absolut svåraste.

Det handlar om att köpa sig tid för att bättre kunna fatta beslut?

Ja, om att få tid – inte för att sköta kommunikationen – utan för att förstå vad det är som hänt. Det är lätt att recensera krishantering från utsidan. Det är väldigt lätt att berätta för någon annan vad den borde ha gjort, när man vet vad som hänt. Kruxet är att i tidiga skeden så vet man ju oftast ingenting. Ganska mycket som man tror sig veta i det tidiga skedet visar sig ju sedan inte alls stämma. Det gäller att man får in det i kroppen och vågar lita på den instinkten – och börjar sortera vad vi vet och inte vet.

Det svåra är att det är mörkerorientering. När du i efterhand vet var personer befann sig, hur media reagerade, vad dina kunder sa… Ja då kan ju en normalbegåvad mellanstadieelev säga att du skulle ha gjort såhär och såhär, men så är ju aldrig läget.

En metod för att sortera all information är att dela in den i: fakta, det vi vet att vi inte vet samt rykten/obekräftade delar. Är det ett sätt du känner igen, och använder?

Ja, och att arbeta fram olika scenarios. Här är vi idag. Givet det vi vet, det vi tror vi vet och det vi inte vet så verkar det rimligt att det skulle kunna gå ungefär så, eller så, eller så. Vi kan inte agera på det, men vi kan förbereda oss. Ibland händer något helt annorlunda, men ganska ofta kan man ändå börja rama in riktningar.

När man sitter i en krisorganisation och bevakar kommunikationen, hur ser samarbetet ut med övriga? 

Det är väldigt nära. Orsaken är att det finns ett naturligt och gemensamt intresse. Det viktiga är inte hur du taktiskt får ut informationen, utan det viktiga är beslutsfattandet och hur man ska navigera. Att försöka förstå var de som ska fatta de avgörande besluten är på väg i huvudet så att man kan försöka styra så att det blir logiskt att gå i den riktningen. Så för en själv finns det ett stort intresse att vara väldigt nära. Men det är verkligen ömsesidigt – för det är ju samma sak med ledningen. Omvärlden är ju väldigt viktig. Även om de flesta kriser inte är kommunikativa kriser så blir de flesta kriser kommunikation. Ibland väldigt snabbt och ibland i frågor som är helt bisarrt – för att det är uppenbart att det inte är kommunikationsproblem vi har – men det har blivit ett kommunikationsproblem eller vi vill undvika att det ska bli ett kommunikationsproblem.

Det finns ett gemensamt drag hos personer att man inte vill bli exponerad om man tänker media och så. Därför vill man jobba nära för att minska den risken. Det är sällan någon som tvekar på var man ska sitta i organisationen. Och det är samma när jag kommer in som rådgivare, så kommer man oerhört långt in i organisationen på oerhört kort tid. Hela vägen in i organisationen – och det händer ju i stort sett aldrig annars.

När en organisation ringer in dig i skarpt läge, hur sätter du dig snabbt in i verksamheten?

Jag bygger det väldigt mycket på att jag lärde känna en organisation väldigt väl på Ericsson. Jag vet hur lite jag vet om bolaget som kontaktar mig nu och deras verksamhet. Vilket innebär att jag aldrig tror att jag vet det och jag tror aldrig att jag förstår det. Vilket jag tror är ganska viktigt. Jag är duktig på att sortera vad bolaget behöver göra själva – det som redan sitter i bolaget.

En annan sak som man blivit duktig på när man suttit länge i den här rollen i en stor organisation är det internpolitiska spelet. Hur organisationen fungerar, psykologin, och allt det. Så jag är duktig på att pejla av ungefär och förstå dynamiken i en ledningsgrupp. Jag vet ofta var konflikt-ytorna sitter i de grupperna och när någon börjar veva i en viss riktning så förstår man ungefär vad det handlar om eller vilka frågor man behöver ställa för att förstå det. 

Att veta vad man vet men också vad man inte vet när det gäller organisationen, det är viktigt. För jag har ju också köpt in rådgivare på insidan och det värsta som finns är ju de som kommer in och säger uppenbara saker som att… “tadaaaa!”. Då undrar man ju på riktigt om de tror att vi är helt dumma i huvudet. Det du som konsult ska fundera på är varför vi inte agerar. För det finns en orsak, för annars hade vi gjort det. Om du kan hjälpa oss att låsa upp det så att vi kan göra det – då har vi glädje av dig. Annars blir man bara provocerad.

På insidan har man en massa hänsyn att ta. Man har internpolitik, man har sitt jobb, man har sina kollegor, man har sin chef, man har sin chefs chef och alla möjliga. När vi kommer utifrån har vi ingen att ta hänsyn till alls, så vi kan gå in och säga i princip vad som helst. Vi kan vara obekväma, men vi får ju inte vara korkade. Jag försöker vara lite kylig från utsidan.

Stora verksamheterna omsätter mycket personal. När de ska börja jobba och verka när det är kris. Jag kan uppleva att det är lång inkörningsperiod. Hur får man folk att snabbt bli de där personerna man behöver när det är kris?

Träna, träna, träna. På Ericsson hade vi fördelen och nackdelen att vi ofta tränade riktig kris. Vi tränade inte utan hade mycket situationer och incidenter i alla delar av organisationen. Så i den typen av organisationer så finns det en väldigt stor automatisk kunskap om hur man hanterar situationer av den enkla anledningen att organisationen är exponerad för det. Och där märker man ju stor skillnad när man jobbar i en del andra bolag som inte är lika exponerade geografiskt eller verksamhetsmässigt.

Ericsson jobbade med kritisk infrastruktur så när våra grejer gick ner så blev det väldigt jobbigt, det fanns stort intresse från cybersäkerhetshållet och så hade vi givetvis personal precis överallt i hela världen, globala leveranskedjor, underleverantörer… Lägger man ihop alla dem så händer det ganska mycket och det var sällan vi sa att det var kris. Men det var väldigt mycket hantering och då jobbar ju de här grupperna och lär sig att jobba. Och det är nog det bästa sättet. Men om man inte har det eller om man har frågor som man inte behöver hantera i det dagliga men som man tror att man behöver kunna hantera. Då är det ju att träna. Och då finns det två typer av träning.

Det ena är att lära sig att-skriva-loggbok-träning, dvs att göra jobbet. Men ännu viktigare tror jag att det är att träna att klara av att hantera stor osäkerhet, mycket begränsad information och mycket etiskt, moraliskt och utmanande frågor. Frågor när saker händer som man verkligen inte vill ska hända och när alla de där försvarsmekanismerna slår till sådär ”men det kan inte vara så!” och man måste titta på varandra och säga ”men tänk om det är så…”. Den egenskapen kan man träna på. 

Jag driver en tes ganska hårt: Man övar för sälla och för stort. Generellt. Man hinner inte med att träna. Ett fotbollslag spelar inte bara två matcher på ett år. Man tränar för att stå beredd för matchen. Hur skapar man en kultur där träning blir ett naturligt inslag?

Det måste schemaläggas och det måste få ta tid. Det är mycket folk som ska involveras och då ser man att det blir en ganska omfattande investering, men den måste man göra. Jag tror du har jätterätt i det stora och det lilla. För det är klart man kan göra stora övningar och det är jättecoolt. Men något vi gjorde mycket på Ericsson och gör mycket med våra kunder där jag jobbar idag är desktop-övningar. Man har en powerpointbild med dilemman och säger “diskutera!”. Just för att lära sig hur man tar sig an en fråga. Hur börjar man, hur hittar man, vem…? Hur tar man sig in i det som sedan blir ett operativt skede?

Och de stora övningarna är förstås också jätteviktiga och behöver göras.

Ja precis. Och en annan sak som är väldigt bra är att gå igenom efteråt. Att göra debriefing. För man lär sig mycket av det och bygger det där muskelminnet i organisationen. Att förstå enkla saker som att anledningen till att man tycker att alla är dumma i huvudet i början är att alla har olika information. Och hur mycket lättare det blir när man har en gemensam bild.

Ja, allt kommer tillbaka till det någonstans. När vi har en gemensam bild, då skapas förutsättningarna för att leda.  

Ja, och framför allt när det gäller väldigt stora skillnader. Någon har väldigt mycket information, eller någon har en väldigt viktig informationsbit som de inte har förstått är viktig så att de inte har berättat den. Vilket gör att de kommer till en slutledning medan de andra irrar runt och fattar ingenting. Och de som har informationen blir frustrerade på resten av organisationen.

Man ska vara super-ödmjuk och pedagogisk. Inte vara rädd att berätta för folk sådant man tror att de redan vet. Om de säger “jag vet, jag vet”, svara “ja… men jag tänker berätta det här för dig ändå, för du vet inte exakt vad jag har tänkt säga.”.

Många av oss gör våra utvärderingar, skriver ner våra findings. Men det är därefter det egentligen ska hända någonting. Vad är nyckeln för att det här inte blir stående i byrålådan och inte får effekt i verksamheten?

Ja, men då har man gjort cirkeln runt igen. Då är man tillbaka till att öva, till att det händer nya saker som innebär att man faktiskt får sätta dem i praktik. Det är egentligen det enklaste sättet att få in dem i verksamheten – men man kan ju inte önska sig att det ska bli mer jobbigt.

På mitt nuvarande jobb fick vi ganska mycket krisuppdrag i andra länder som gällde pandemihantering. Och det var basic-grejer, typ “vi kan inte nå vår personal och säga till dem att de inte ska komma till jobbet.”.  Medan svenska bolag är väldigt duktiga och välförberedda. Många är globala och har komplicerade verksamheter. Man har lagt tid och kraft och energi på att förbereda sig. Man är bra. Man har en hög standard i svenska bolag och framför allt i svenska större bolag.

Nu ska jag ta ett litet stickspår. Det finns olika sorters kriser. De lättaste kriserna att hantera är de som alla har förstått att det har hänt. Nu ska jag inte säga att det är lätt, men tex när ett flygplan kraschar. Alla förstår att det har hänt och alla förstår att det är nog inte mitt fel. Nu kan vi följa en manual för hur vi hanterar det. Men de här krypande kriserna. Den kokta grodan. När det är ganska varmt och mysigt och man inte märker att man dör. De krypande kriserna och kriserna som är av den arten att ingen faktiskt vill se dem – inte ens när man påpekar dem. Av den enkla anledningen att man inte vill förstå att det kan vara på det sättet. Det gäller ofta personfrågor, beteendefrågor eller säkerhetsfrågor. Alla vet att det fanns en risk och att man borde ha gjort på ett visst sätt. “Nu kanske det inte gick så bra, men det vill jag verkligen inte ta till mig.”. Eller att det ens skulle kunna vara på det sättet.

Jag delar verkligen din uppfattning. Svårigheten att identifiera. När är vattnet för varmt? När börjar det bli farligt för den här grodan? Vad är nycklarna till det? Vem är det som ska räcka upp handen och säga borde vi inte kalla det här en kris?

Jag har ju blivit kokt jag också. Så det har jag största erfarenhet av. 

Det har jag med.

Högsta erfarenhet av att bli helt kokt. Jag borde ha förstått det själv. Jag har också varit i situationer där personer har räckt upp handen och sagt det här måste vi hantera på ett annat sätt. Där jag själv sagt “ta det lugnt nu. Alltså på riktigt. Det löser sig, du överdriver.”. Och det visar sig vara helt fel.

Då gäller det att lära sig av det. Så nästa gång kanske man åtminstone ska sätta sig ner och säga, “vad är det som får dig att tro … ?”.  Istället för att bara tänka “jag orkar inte, du är bara misstänksam mot alla hela tiden…”.

Om man kan lägga lite tid och bedöma läget, avstyra något innan krisen slår till – det tror jag många kan jobba på. Ta det på allvar, men det behöver inte betyda att du ska slänga dig i skyttegravarna.

En av de största lärdomarna med mitt nya jobb var att en av de svåraste sakerna från mitt gamla jobb var borta. För nu vet jag när krisen har börjat. Det är ju när någon betalar mig för att göra ett jobb. Så det är ju jätteenkelt. Jag vet exakt när det är en del av mitt ansvar. I en stor organisation finns det signaler hela tiden där du behöver avgöra. 98% av dem är ingenting man behöver agera på. Men så finns några procent som man måste hantera.

Vi förberedde mycket som vi aldrig behövde använda –  det var inget, det blev inget, eller vi lyckades undanröja. Men den ständiga spanandet…. Jag är en sån där “äsch det löser sig nog…”. Så jag har omgett mig med mer krassa personer. För att jag har en svaghet där. Å andra sidan har jag en styrka när det blir en kris för då håller jag mig lugn och jobbar på.

Det här upplever jag att många upplever. När kontoret har brunnit ner eller det sker en stor cyberkris, då är det inte rocket science att förstå att det är en kris. Men man vill bygga system för att fånga upp det här som är otydligt, göra en digitalisering. Men jag tror aldrig vi kan sluta lita på vår förmåga som människor att göra bedömningar.

Vi använde en massa omvärldsverktyg, och det måste man ha. Men det här är bedömningsfrågor inte ihopsamlings- eller aggregeringsfrågor. Utan att titta på informationen och se “vad säger det här oss?”.

Visualisering är viktigt.

Ja, den som löser det kommer att bli väldigt framgångsrik.

Vad är då nästa steg?

Nästa steg handlar om att avgöra hur man kommunicerar en kris. Hur reaktiv och kommunikativ ska man vara? Cyberkriser är det svåraste som kommunikatör. Grundinställningen för oss är att det är bättre att vara transparent. Och det stämmer oftast. Förutom vid allvarliga cyberintrång som inte är kända ännu där alla it-människor alltid tittar på en och säger “om du säger ett ord så säger du till förövarna att vi vet att de är där. Och då försvinner de, och då kommer vi aldrig att hitta dem”. Okej… Och den strider ju mot min logiska intuition. Men det viktigaste för mig är ju inte att vi ska få guldstjärnor för kommunikationen. Det viktiga är att man försöker skydda bolagets värden och att det ska bli så liten skada på bolaget som möjligt.

Ibland skyddar alla representanter sitt eget område. Det blir nästan som egna öar i företaget. Vi måste signa upp på att alla jobbar för verksamheten.

Nu generaliserar jag, och det är säkert elakt mot hela mitt skrå. Kommunikation kan säga att “vi är ansvarig för detta och då har vi någon slags bestämmanderätt i det här området.”. Och om andra delar i organisationen beter sig på samma idiotiska sätt – där man ser till sin del – det funkar ju verkligen inte. Å andra sidan kan du inte ha en kommunikationsavdelning som inte vågar fatta beslut. För du måste fatta beslut. Även om det är att inte besluta någonting. Det måste vara ett aktivt beslut. Du måste våga fatta beslut, även i situationer med mycket osäkerhet där alla inte är överens… Du måste våga, men inte göra det för din egen skull eller för att du ska se bra ut. Syftet är viktigt.

Syftet handlar om det bästa för helheten, inte för att vi ska se bra ut.

Det är klart att det är viktigt hur man hanterar en kris kommunikativt, det är viktigt, men det viktigare är hur man hanterar krisen. Punkt. 

En ny programpunkt. Förklara för mig som att jag vore 5 år. Ge mig några tips på ditt enklaste sätt. Vad skulle du ge för tips då.

Tänk igenom jättenoga vad du vet och vad du inte vet. Gör en lista på vad du vet och vad du inte vet. Du kan säkert göra fler listor också, men det är de viktigaste listorna. Så att du förstår situationen.

Man får inte ljuga eller vara vilseledande. Det är farligt. För att undvika det måste man veta vad man vet och vad man inte vet. Annars kanske man gör det ändå med de bästa av intentioner. 

Var inte rädd för att säga att du inte vet om du faktiskt inte vet. Du måste inte berätta allt. Ibland kan det vara så att du inte ska berätta allt för att du behöver lösa problemet, ibland för att inte ge bort saker till konkurrenter, skydda personal… Man kan också konstatera att “jag kan inte säga något alls för det är för mycket risk förknippat med det.”. Det är också okej.

Media är viktigt men media är inte allt. Så låt dig inte heller styras av media eller tro att bilden i medierna till slut är viktigast. Det viktigaste är att du skyddar din personal och ditt företag. Ditt rykte är en del, men inte allt. Tänk alltid person först.

Att inte bli en slav under medias idé.

Det låter ganska enkelt, det är fruktansvärt svårt. Osäkert läge,100 förståsigpåare i öronen som säger vad du borde göra… Man kan likna det vid att vandra i berg. Syrran hade en guide en gång som sa “find a pace and keep it”. Du behöver hitta ett tempo som du tror att du kan klara gå i 8 timmar även om det är svår terräng och går uppåt. Och går du för långsamt kommer du aldrig fram.

Det är samma sak här. Ta sikte, det kommer gå upp och ner, motvind, stenigt, jag kommer välja nya vägar, det funkar inte, jag får gå runt, men jag går ditåt för det är det viktigaste för mig och mitt företag. Och andas.

Ja, och andas.

Skaffa någon från utsidan som du litar på och som kan säga vad de ser. Och det behöver inte vara en dyr krishanteringskonsult. Man får tunnelseende i krisen, och kan behöva någon som kan hjälpa en att se omvärldens perspektiv.

Kan man vara proaktiv och ligga steget före så är det ett sätt att göra krisen kortare. Kan man vara öppen och tillgänglig så är det bra. Men ibland går inte det. Då får man komma ihåg att någonstans längs vägen måste man ändå komma ut ur garderoben och prata, men det kan ske vid olika tillfällen.

Bra att få en konkret avslutning. Många kan ha nytta av det här avsnittet. Tack för din tid och för att du ville sitta här och resonera och få ta del av dina erfarenheter det var väldigt värdefullt.

Tack, det var oerhört spännande.